做生意怎样提高客户流量?怎么做推广引流?

如何定义流量？

《现代汉语词典》中给出的解释是：流体在单位时间内通过河、渠或管道某处断面的量或者在单位时间内，通过一定道路的人员、车辆等的数量。这个词在网络上的意思是：在一定时间内打开网站地址的人气访问量。简单地说，流量就是单位时间内的客流量或人流量。流量不等于客户，只有一小部分流量能产生购买行为。可以想象一个大漏斗，流量就是这个漏斗最上面的部分，也是源头，其中只有一小部分能变成客户。其实，一切生意的本质都是流量。不管是传统生意，还是互联网生意，流量决定所有生意的一切，决定商业模式的本质，决定生意的生死与冷暖。西单一直是北京最繁华的黄金地段，虽然竞争惨烈，但却是兵家必争之地。在西单这个黄金地段有个怪现象：西单路口以北，商场扎堆，而且开一个火一个；然而西单路口以南，虽然就差了几百米的距离，商场就是怎么也火不起来。为什么会产生这样的现象呢？结论就是流量。虽然就差一个路口，但是把人流量生生切断了。很多传统企业的流量成本是很高的，如果能找到一个更低成本的流量运营方式，那么恭喜你，你相当于找到了一个新的致命武器。

奶粉行业为了抢到新生婴儿的第一口奶，成本是多少？人均700元左右。这么高的流量成本，有钱还不一定能进得去。因为，这些流量已经被国外的大牌奶粉给抢先占据了，像美赞臣、惠氏等。它们占据了妇幼医院、KA卖场、大型的母婴连锁店等。

那么，要怎样才能在竞争激烈的市场中占得一席之地呢？

合生元根据市场分析，找到了一种新的流量来源，那就是宝宝店。宝宝店是中国特色的小型商店，一般开在妇幼保健医院或者大型社区周围，面积不大，成本不高，大概3万～5万元就能开一家这样的宝宝店。店门口一般会放一个小孩爱玩的摇摆机。在中国有几万家这样的宝宝店，它们过去被企业所忽视。合生元抓住了这一流量源头，并为它们做了不少微创新，一举杀出重围。传统企业要想做大，首先要找到一种高效、持续的大流量获取方式，在这100多年的发展中，传统企业形成了三种大流量的经营方式，基本成为了传统企业的天条。

第一，门店为王。

全球最大的零售企业沃尔玛有8000多家门店，沃尔玛的核心能力不是这种基于门店的供应链管理能力，而是基于门店的流量运营能力。

第二，渠道为王。

对很多中国传统企业而言，代理商渠道是一个很强大的竞争力。很多中国公司在渠道力上可以得到100分，在产品力上却只能得到60分，但是依然可以战胜不少跨国企业，甚至走出国门。

第三，品牌为王。

有一段时间，“在央视打广告+线下快速开门店”成为一个巨大的流量红利。抓住这波机会的公司得到了迅速崛起，甚至是扎堆式崛起，如晋江模式。但是，传统企业这种强悍的流量武器，在互联网时代却是大范围失效的。甚至，越是根基深厚的传统企业，面临的挑战越大。金错刀说传统的流量方式是“光明森林”，而互联网的流量方式就是“黑暗森林”。

“黑暗森林”是科幻小说《三体》里一个特别黑暗的法则：被发现，总有一方被消灭！作者刘慈欣这样解释这个法则：宇宙就是一片黑暗森林，每个文明都是带枪的猎人，像幽灵般潜行于林间，轻轻拨开挡路的树枝，竭力不让脚步发出一点儿声音，连呼吸都必须小心翼翼。他必须小心，因为林中到处都有与他一样潜行的猎人。如果他发现了别的生命，能做的只有一件事：开枪消灭之。在这片森林中，他人就是地狱，就是永恒的威胁，任何暴露自己存在的生命都将很快被消灭。

因为互联网流量规则的本质就是“黑暗森林”——互联网就是一片黑暗森林，每个公司都是带枪的猎人。

“流量黑暗森林”中，流量是冷酷无情的，甚至是一个黑洞般的存在，低流量的公司会被高流量的公司干掉。技术的爆炸更为这片黑暗森林增加了太多的不确定性，今天的灿烂鲜花，很快会变成明日黄花。而对手是不确定的，甚至是跨界的，而跨界的对手最可怕。

与“流量黑暗森林”相对应的就是“流量光明森林”。董明珠对传统产业的“流量光明森林”理解很深，就是霸道总裁的两板斧。

一板斧：技术至上。

董明珠自己是销售出身，很多人认为董明珠不懂技术。但是，董明珠对技术人员的重视程度，一般人比不了。她曾经表示，在格力，谁的工资可以比总裁高？技术人员可以，只要你真有本事。

在格力崛起之前，空调业的核心技术掌握在日本大金公司手里。早年格力也曾经上门虚心求教，想出高价购买多联式中央空调的技术。不料日本公司说，他们花了16年的时间才研发出来的技术，不会卖给任何一家中国公司。受了这样的刺激后，格力的研发人员在没有图纸的情况下，实现了“一拖四”“一拖八”的突破，到现在格力在“一拖多”领域都是世界领先。这种技术导向带来的一个结果就是专注。董小姐其实是家电业的异类，因为她太专注了。

早期，格力经常被骂“把鸡蛋放在一个篮子里”“路越走越窄”。董明珠在自传《棋行天下》中，写过这样一句话：“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它。”

二板斧：渠道独立。

在20世纪90年代末，格力开始和各省一级的大经销商合资建立股份公司，共同管控格力在当地的分销渠道。这样一来，大经销商由被动的接单者变成了一个市场的主宰者，而且在分红的时候，总部会先向大经销商所在的股份公司倾斜。这个模式就是董明珠发明的，这也被认为是格力迅速崛起的秘诀之一。

格力模式的价值，在2004年国美和格力发生冲突的时候，给了格力炒国美鱿鱼的底气。在当时，国美、苏宁已经是家电产品最主要的销售渠道。一般品牌赌气的结果就是死，但是格力没有，因为格力已经花费巨资和心血打造了一个完全自主经营的遍布全国的专卖店体系，规模有1000多家。这些店的作用，除了销售，更重要的是服务。但是现在进入互联网时代，如果还用传统工业时代的线下“光明森林”的两板斧应对互联网的“黑暗森林”，霸道的董明珠很难继续霸道。

不霸道：擅长技术驱动，不擅长用户体验。

不霸道：擅长渠道为王，不擅长流量运营。

应该说过去的成功，给了董小姐很大的自信。外界普遍认为，正是由于格力自己的线下渠道太强大，格力介入电商渠道太晚了，直到2014年10月格力网上商城才出现，同时格力旗舰店进驻天猫。但是董明珠解释说，这是因为自己的服务体系跟不上，所以不想贸然上线。作为工业企业，当一家公司在渠道和技术上都拥有很高独立性的时候，这家公司很容易形成一个产业链的闭环，也就是一个相对封闭的王国。这个时候，公司的创始人很容易形成一种错觉：我就是行业规则。格力是一家出色的企业，但是它总是让我隐隐想到另一家曾经同样辉煌的手机巨头——诺基亚。诺基亚辉煌的时候，后面几名追赶者的收入总和也不及诺基亚一家。诺基亚是工业文明的集大成者，品质卓越，设计精良。甚至有人开玩笑说，诺基亚的手机可以用来砸核桃。但是，面对智能手机的浪潮，诺基亚手机死在封闭和惯性上。

“霸道”这种工业时代的基因，是传统企业互联网转型中最大的敌人。

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